Seminarium dla Samorządów nt. zarządzania projektami
15 stycznia br. w Grójcu odbyło się seminarium dla pracowników JST, organizacji non-profit, którego esencję stanowiła problematyka zarządzania projektami w jednostkach samorządu i organizacjach non-profit. Organizatorem seminarium, mającego charakter krótkiego szkolenia, było stowarzyszenie zrzeszające profesjonalistów i sympatyków zarządzania projektami- IPMA Polska. Na szkolenie przybyli przedstawiciele urzędów gmin, miast, lokalnych grup działania z województwa mazowieckiego, gościliśmy również przedstawicieli jednostek m.in. z woj. łódzkiego.
Patronem honorowym wydarzenia był starosta grójecki, a przybyłych gości przywitał wicestarosta grójecki pan Maciej Dobrzyński.
W zaplanowanym czterogodzinnym bloku trudno było opowiedzieć o wszystkich istotnych kwestiach zarządzania projektami w jednostkach samorządu terytorialnego. Należało wszak mieć na uwadze specyfikę funkcjonowania jednostek, obwarowania prawne i proceduralne, charakter realizowanych projektów, których cele odbiegają od celów projektów komercyjnych. Innym elementem różniącym projekty publiczne od biznesowych jest fakt, że wytworzone unikatowe rozwiązania, bądź obiekty służą potrzebom ogólnospołecznym, lub lokalnej społeczności, a projekty komercyjne zwykle mają w przyszłości przysparzać korzyści finansowych.
W pierwszej części seminarium prowadzący, pan Tomasz Leśniowski, opowiedział o narzędziach stosowanych w realizowanych projektach, wskazał , kiedy przedsięwzięcie uznaje się za projekt, przedstawił fazy życia projektu, miejsce projektów w działalności bieżącej. Zobacz: Czym jest Project managementi (1)
Podczas półgodzinnej przerwy uczestnicy seminarium w rozmowach z prowadzącym szkolenie, członkami zarządu IPMA, dyrektorami biura certyfikacji IPMA odnosili się do trudności w realizacji projektów w swoich organizacjach. Rozmówcy wskazywali, iż poziom przygotowania do prowadzenia projektów jest zróżnicowany, zarówno w odniesieniu do kierowników projektów, jak i członków zespołów projektowych.
Druga część seminarium poświęcona została elementom miękkim w zarządzaniu projektem. Nie trudno było wysnuć wnioski, że jednym z podstawowych czynników powodzenia projektu jest czynnik ludzki i zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie. Uczestnicy szkolenia w sposób bardzo obrazowy- oparty na kolorach odpowiadających typom osobowości mogli określić zarówno swój typ osobowości, dowiedzieć się jakim językiem komunikować się z ekstrawertykami, introwertykami, jak współpracuje się z osobami , dla których kluczowe są myślenie bądź uczucia, czy też doznania bądź emocje. Dowiedzieliśmy się, że odpowiedni dobór członków zespołu determinuje relacje w zespole, efektywność pracy, skuteczność w działaniu. Zobacz: Zasoby ludzkie w zespole projektowymi (2)
Na zakończenie spotkania dyrektor biura certyfikacji, pani Inga Klaus i wicedyrektor pani Ewa Zawadzka omówiły czteropoziomowy system certyfikacji Project management IPMA, przedstawiły wymagania stawiane kandydatom na certyfikowanych Project managerów na poszczególnych poziomach. Panie podniosły niezwykle ważną kwestię, a mianowicie, iż system certyfikacji IPMA to doskonały model budowania ścieżki kariery zawodowej w danej organizacji. Należy podkreślić, że uzyskanie certyfikatu, a wcześniejsze gruntowne, merytoryczne przygotowanie w Project management to kompetencje, które mogą być wykorzystywane na wielu płaszczyznach zarządzania w organizacji, nie tylko w ramach realizacji projektów. Panie odesłały uczestników na strony internetowe IPMA, gdzie nieodpłatnie można pobrać przykładowy egzamin certyfikacyjny na poziomie IPMA-D.
Zarząd Stowarzyszenia Zarządzania Projektami IPMA Polska i organizatorzy serdecznie dziękują wszystkim, którzy przyjęli zaproszenie na seminarium. Szczególne podziękowania składamy Staroście grójeckiemu za objęcie patronatem honorowym wydarzenia.
Wszystkich, którzy nie mogli uczestniczyć w minionym seminarium zapraszamy na kolejne spotkania, które będą organizowane w najbliższych miesiącach
Hanna Wojtczak
1- Czym jest Project management. Zarządzanie projektami można rozumieć na co najmniej dwa sposoby. Po pierwsze w jednostce dochodzi do realizacji projektu i należy przyjąć sposób jego przeprowadzania, poradzić sobie z czymś, co jest z założenia nowatorskie, niepowtarzalne w ramach prowadzonej działalności. Po drugie zarządzanie projektami to polityka, idee, system i metoda zarządzania organizacją, zaplanowana, wdrożona metoda zarządzania jednostką przez projekty. Cel wdrożenia takiego stylu zarządzania wiąże się z optymalizacją procesów, zwiększeniem efektywności, oszczędnościami czasu.
Cechą projektów jest ich cel- jest to podejmowanie działań w celu osiągnięcia konkretnych, zdefiniowanych rezultatów. Drugą cechą projektów jest ich niepowtarzalność- w zakresie koncepcji, przebiegu, realizacji. W wyniku działań ma powstać niepowtarzalny produkt. Kolejną cechą projektów jest ich złożoność. Realizacja projektu od fazy koncepcji, planowania, realizacji, kierowania projektem, do zakończenia jest procesem złożonym. Kolejnym wyróżnikiem projektów jest ich określoność-projekt musi być jasno zdefiniowany, jego zakres, przebieg, wykorzystane zasoby, określony czas trwania projektu. Projekt od początku też zawiera informacje o jego kosztowności.
Nie jest jednak to proste, ponieważ strukturę projektową trzeba wkomponować w istniejącą strukturę organizacyjną jednostki. Np. w strukturze funkcjonalnej zaangażowanie zasobów do projektu nie jest łatwe i jest z reguły ograniczone, zwłaszcza, że w tym układzie kierownik projektu pozostaje w ciągłym kontakcie z kierownikami działów jednostki, z uwagi na fakt, że korzysta z pożyczonych mu zasobów tych działów. Zatem dobra organizacja zasobów i dobra organizacja realizacji projektu to szereg złożonych współzależnych czynników. Poczynając od ograniczonego czasu trwania projektu, poprzez określony budżet projektu, do zarządzania zasobami projektu, jak urządzenia, maszyny, czas pracy specjalistów. Należy pamiętać również o ograniczoności zasobów i wykorzystywaniu ich przez inne zespoły, bądź zaangażowanie w stałą strukturę organizacji. Z ostatnim elementem wiąże się odpowiednie zorganizowanie i dobór zespołu projektowego. Kluczową rolę w realizacji projektu pełni kierownik projektu, ale pozyskanie odpowiednich ludzi do projektu i praca z nimi stanowi o sukcesie projektu.
2 - Zasoby ludzkie w zespole projektowym Efektywne zarządzanie projektami powinno odnieść się z dużo większą starannością do dwóch ważnych, jednak często pomijanych aspektów, takich jak tworzenie emocjonalnie inteligentnych zespołów oraz ściśle z tym związane, zarządzanie różnicami. Właściwy dobór członków zespołu pod względem cech osobowości, temperamentu, schematów postępowania bezpośrednio wpływa na relacje dotyczące osób ze sobą współpracujących, działających w zespołach.
Ponieważ rola organizacji przy projektowaniu zaawansowanych systemów jest podzielona, więc normalną koleją rzeczy jest angażowanie do tego celu większej ilości specjalistów, liczących nawet kilkaset osób w przypadku bardzo zaawansowanych projektów. Jednak zespoły projektowe, w dużo większym stopniu niż każda inna grupa ludzi, składają się z osobników o bardziej złożonej indywidualności, wchodzących w nieskończoną ilość napiętych i ważnych w skutkach relacji. Wpływ na to mają typy osobowości i sposób w jaki komunikują się poszczególne jednostki z otoczeniem. W związku z tym, dobór ludzi jest swego rodzaju sztuką, która polega na umiejętności tworzenia właściwej dynamiki i umiejętności pracy tak, by w jak najkrótszym czasie grupa ludzi przemieniła się w efektywny zespół, mimo różnic opinii i charakterów.
W wielu przypadkach mianowany kierownik projektu, ma za zadanie stworzyć zespół. Wybiera więc ludzi z obecnej kadry, którzy jego zdaniem najlepiej wykonają powierzone im zadania, a brakujących specjalistów poszukuje wykorzystując tradycyjne formy rekrutacji. Na etapie selekcji dokonanej na postawie życiorysów zawodowych nie ma możliwości oceny kompetencji inteligencji emocjonalnej kandydatów, takich jak system wartości, typ osobowości, sposób przetwarzania informacji, czynniki motywujące i stresujące, empatia, zdolności adaptacyjne, a przede wszystkim kompatybilność z kulturą organizacyjną jednostki. Oczywiście ważne jest, jacy specjaliści są potrzebni, ale sama wiedza techniczna nie zagwarantuje sukcesu. Ponieważ realizacja projektu to nie jest wydarzenie jednorazowe, tylko skomplikowany proces związany z różnicą opinii, dyskusjami, wieloma stylami podejmowania oraz komunikowania decyzji, rozwojem, edukacją oraz silnymi nastrojami, dlatego coraz większą uwagę przywiązuje się do stopnia dojrzałości emocjonalnej zarówno kierownika zespołu, jak i jego wszystkich członków. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie dotyczy także całego otoczenia projektu: sponsorów, klientów i partnerów, których proces przetwarzania informacji jest także zróżnicowany.
Różnorodność charakterów, doświadczeń i umiejętności powoduje, iż dynamika i role w zespole wykształcają się zwykle nie na podstawie nominacji, lecz przez naturalne zachowania wynikające z predyspozycji psychicznych oraz systemu wartości poszczególnych członków zespołu. Tworzenie zespołu jest ponadto procesem transformacji grupy osób, które mogą posiadać różne zainteresowania, wykształcenie i doświadczenie w zintegrowany i efektywny zespół roboczy. Największe konflikty powstają tam, gdzie nominowany lider zespołu nie potrafi wykorzystać tych różnic w kierowaniu zespołem i nie rozumie, że oprócz umiejętności twardych, trzeba wykazać się znajomością zarządzania emocjami – swoimi oraz wszystkich członków zespołu. Szczególnie, że najefektywniejsze i najbardziej kreatywne zespoły powstają tam, gdzie występuje duża różnorodność osobowości i talentów, zainteresowań, doświadczeń, niemniej do tego jest potrzebna wysoka samoświadomość nie tylko samego lidera, ale każdego członka zespołu.
Opr. Hanna Wojtczak
21.01.2015